Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos de un sistema, (causas) que pueden contribuir a un problema (efecto).Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. También es conocido como Diagrama Ishikawa o Espina de Pescado por su parecido con el espinazo de un pez. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos.
¿Por qué usarlo?
Para permitir que un equipo identifique, explore y exhiba gráficamente, con detalles crecientes, todas las posibles causas relacionadas con un problema o condición a fin de descubrir sus raíces.
¿Qué hace?
· Permite que el equipo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.
· Crea como una fotografía del conocimiento y consenso colectivo de un equipo alrededor de un problema. Esto crea apoyo para las soluciones resultantes.
· Hace que el equipo se concentre en causas y no en síntomas
¿Cómo se hace?
1. Seleccione el formato de causa y efecto más apropiado.
2. Genera las causas necesarias para construir un diagrama de causa y efecto. Elija un método:
a) Búsqueda y análisis sin preparación previa
b) Hojas de comprobación basadas en datos recogidos por integrantes del equipo antes de la reunión
3. Construya el diagrama de causa y efecto / Ishikawa
El árbol de problemas es una ayuda importante para entender la problemática a resolver. En él se expresan, en encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones negativas percibidas por los involucrados en relación con el problema en cuestión. Confirmado el mencionado encadenamiento causa/efecto, se ordenan los problemas principales permitiendo al formulador o equipo identificar el conjunto de problemas sobre el cual se concentrarán los objetivos del proyecto. Esta clarificación de la cadena de problemas permite mejorar el diseño, efectuar un monitoreo de los "supuestos" del proyecto durante su ejecución y, una vez terminado el proyecto, facilita la tarea del evaluador, quien debe determinar si los problemas han sido resueltos (o no) como resultado del proyecto.
(degerencia.com)
FODA, es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
Considere áreas como las siguientes:
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuáles escoger. La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación.
Claves para el estudio de la Gerencia Estratégica.
Son individuos claves responsables del éxito o fracaso de una empresa o industria. Ellos tienen diferentes títulos como: ejecutivos, jefes, presidentes, propietario, decano, empresarios, etc.
Debido a que los estrategas son seres humanos ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido de ética, preocupación por la rentabilidad, preocupación por el corto plazo contra la preocupación por el largo plazo y estilo gerencial.
Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de otras parecidas, en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer.
Son actividades internas de una organización que se lleva a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial importancia.
Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización. Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas.
Son tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro. La resolución de los computadores, la biotecnología, los cambios en la población, cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnología espacial, así como la cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios más importantes.
Por ejemplo: Una oportunidad externa que afronta la compañía Singer es el hecho de que el mercado aeroespacial se espera que se amplíe cuatro veces entre 1984 y 1990. Como consecuencia de ello, las máquinas de coser están siendo relegadas a un segundo plano en la Singer, está ahora concentrado en los mayores recursos de la empresa en el área aeroespacial.
Ellas consisten en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una organización.
Por ejemplo: Áreas específicas en donde los competidores son especialmente fuertes, disturbios en el medio oriente, tasas de interés en alza, etc.
Resultados a largo plazo que una organización aspira a lograr a través de su misión básica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes.
Por ejemplo: Una industria de costura anunció que desde el año 1999 2000 tiene el plan de reducir sus negocios militares en un 50% tienen la intención de hacer elevar los ingresos a un 38% del total de las ventas de la empresa; llevándolos de un nivel del 18% en que se encontraba en el año 1998.
Son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención del control de proveedores, penetración en el mercado.
Por ejemplo: Una industria de costura de telas, siguió una estrategia de cambio y de reducción. Su plan estratégico consistió en eliminar operaciones de gastos, generar efectivo en producción con crecimiento lento y acelerar la expansión en producción de crecimiento más rápido.
Esta industria se ha vistió obstaculizada por el decaimiento de la moral de los empleados, por cálculos errados con respecto al mercado y por prácticas gerenciales obsoletas. Como debilidades internas de la compañía; existe el deseo de dar mayor poder y libertad a los gerentes de línea y los gerentes operativos recientemente se ha obtenido mayor control sobre su presupuesto, planes operativos, planes de gastos de capital y la administración de salario. Se tomó en cuenta estrategias de adiestramiento y administración de capital y personal.
Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograra, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivo a un plazo mas largo. Deben ser medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organización. Deben formularse en términos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, producción e investigación y desarrollo.
Por ejemplo: Una de las metas más importantes que la industria textilera se emprende es el aumento de la producción en un 75% antes del 2000 para obtener aún más ventas durante el año.
Y con las ventas aperturar una nueva sucursal a mediados del año 2.000.
Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guías para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las políticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.
Por ejemplo: La industria textil “TOCOME”, su política de entrega de mercancía consiste en despachar dentro de las cincos horas siguientes al recibo de un pedido.
Etapas en el proceso de Gerencia estratégica.
Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigación, análisis y toma de decisiones.
La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y adminístralas para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc.
El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc.
En la toma de decisiones es la formulación de estrategias, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
2.Ejecución de estrategias:
Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentración.
Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia.
3.Evaluación de estrategias:
Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades? ; ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades?
Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren cambios.
4.Modelo de la gerencia estratégica:
Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.Realizar investigaciones externas con el objeto de identificar amenazas y oportunidades.
Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa.
Fijar la misión de la industria.
Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles.
Fijar objetivos.
Fijar estrategias.
Fijar metas.
Fijar políticas.
Asignar recursos.
Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.
Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.
La Gerencia estratégica permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulación, de ejecución y evaluación de estrategia hacen posible que una organización desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.
La Gerencia estratégica aplicada a las empresas pequeñas.
La gerencia estratégica es de vital importancia en las empresas grandes, ¿ pero cuál es su importancia en las empresas pequeñas?. El proceso de gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeñas. Desde el momento de su concepción, toda organización posee una estrategia, aunque ella tenga origen únicamente en las operaciones cotidianas.
Otros problemas que a menudo se aportan al aplicar los conceptos de gerencia estratégica a las pequeñas industrias son: falta de capital suficiente para explotar las oportunidades ambientales y un marco de referencia cognoscitivo “cotidiano”. Las investigaciones recientes sacan en conclusión que:
Beneficios de la gerencia estratégica:
La gerencia participativa es una aportación de la respetada Mary Parker Follet. Quien logró reducir la brecha entre el enfoque mecanicista de Taylor y el enfoque contemporáneo que enfatiza el comportamiento humano. A ella se le debe más que a ninguna otra persona, el unir la administración científica con el enfoque de grupo o de sistemas a la solución de problemas administrativos.
La Sra.Follett estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administración era "el arte de hacer las cosas mediante personas". Partía de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartían un fin común como miembros de la misma organización, pero pensaba que la diferencia artificial entre gerentes y subordinados oscurecía su asociación natural. Es por esta razón que su "poder con" en lugar del "poder sobre" se constituye en la base para la gerencia participativa.
Creía firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es más, su modelo de control "holístico" no sólo tomaba en cuenta a las personas y los grupos, sino también las consecuencias de factores del entorno, como la política, la economía y la biología.
Su modelo fue un importante antecedente del concepto de que la administración significa algo más que lo que ocurre en una organización cualquiera, incluyó explícitamente el entorno de la organización en su serie más amplia de relaciones, algunas dentro de la organización y otras más allá de sus fronteras.
La gerencia participativa implica algo más que asignar tareas y se nutre de la oportunidad de compartir responsabilidades, en la mejor expresión del término, sin presiones e imposiciones que puedan limitar la autonomía y toma de decisiones compartidas. El gerente participativo distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera acciones sincronizadas y produce resultados productivos para la empresa. El poder del gerente participativo es compartido y resulta mucho más amplio por la sinergia del trabajo en conjunto.
Comprendiendo qué es un proceso y cómo este forma parte integral de las empresas e instituciones, cuales quiera sea su naturaleza, es posible entonces llegar a una definición.
Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como “la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas e
n medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez” (Fuente: Institute of Industrial Engineers, "Más allá de la Reingeniería", CECSA, México, 1995, p.4)
Por lo tanto se trata de una reconcepción fundamental y una visión holística de una organización. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo.
La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnológicos.
Al observar y tomar parte en proyectos de reingenierí
a en una docena de corporaciones, se puede ver semejanzas notables entre los diversos procesos, semejanzas que van más allá de los tipos de Industria y aun de la Identidad de un proceso particular. Mucho de lo que se aplica a una compañía de automóviles que ha rediseñado
sus procesos se aplica Igualmente a una compañía de seguros o a un minorista.
Que unos mismos temas aparezcan en diversas com
pañías que han emprendido la reingeniería no debe sorpre
nder, puesto que la forma de esas compañías, lo mismo
que la forma de organización Industrial tradicional, se deriva de unas pocas premisas fundamentales. El modelo industrial descansa en la premisa básica de que los trabajadores tienen pocas destrezas y poco tiempo o capacidad para capacitarse. Esta premisa inevitablemente ex
ige que los oficios y las tareas que se les asignen sean muy sencillos.
Los procesos deben ser sencillos. La necesidad de senci
llez produce consecuencias enormes en cuanto a la ma
nera de diseñar los procesos y de darles forma a las organizaciones.
Gestión de contenidos informativos, publicitarios, etc. desde un centro que permite mostrar en una red de pantallas lo que desee el departamento de marketing en cualquier instante y en cualquier punto de la red.
Establecer un canal corporativo "interno" que permita videoconferencias entre despachos, formación a distancia, información confidencial, etc., seleccionable a través de un set top box de forma interactiva.
Todo lo que puede implicar, por supuesto, canalizado a través de ADSL, RDSI, Satélite, en cada caso el medio más económico que permita la calidad y seguridad necesaria.
Dennis L. Wilcox (2001) define una crisis como un acontecimiento extraordinario o una serie de acontecimientos, que afecta de forma diversa a la integridad del producto, la reputación o a la estabilidad financiera de la organización; o a la salud y bienestar de los trabajadores, de la comunidad o del público en general.
Gerencia de crisis son los mecanismos y procesos que se activan cuando surge un acontecimiento extraordinario en la dinámica de la empresa. Con respecto a este tema es perentorio manejar ciertos aspectos...
http://www.universodemujeres.com/gerencia/gerencia/que_se_conoce_como_gerencia_de_crisis.html
Dirigir por valores, consiste en adoptar una filosofía de gestión, moral y empresarial acorde con alguna línea de pensamiento claramente definida. Busca que los integrantes de la organización empresarial se comprometan y actúen de manera coordinada y coherente respecto a la filosofía empresarial.
Cuando se crea una cultura basada en valores se busca la capacidad de supervivencia de la empresa en el largo plazo sobre la base de una cultura fuerte de valores y de innovación continua.
Los principios se aplican en todo momento y lugar, emergen bajo la forma de valores, ideas, normas y enseñanzas que edifican, ennoblecen, satisfacen, fortalecen e inspiran a las personas. En primer lugar se tiene que estar claro que no se puede hacer una separación radical entre los principios, las normas, los valores y las virtudes. Los principios y los valores actúan muchas veces como normas o reglas establecidas por la organización, y en ese sentido, la norma refuerza y ayuda a la virtud.
Por lo tanto lo que todo el mundo considera digno de estimación, es un valor. Se puede afirmar que el valor siempre cualifica o determina a un bien que es captado como tal, ideal y concretamente. Cuando muchas personas viven los mismos valores, esos valores compartidos adquieren una dimensión social, aunque su raíz más íntima siga siendo la práctica individual de los mismos. Todos tienen valores y todos buscan realizar nuevos valores y fortalecer los que se tienen. No hay que inventarlos porque existen entre las personas, el problema está en que a veces se apagan y hay que hacerlos vivir, no se aprenden los valores oyendo o leyendo sino viviéndolos.
Puede decirse que la cultura de una organización se perfila con base al conjunto de valores que a nivel cultural y corporativo constituyen el estilo y forma de trabajo, estos determinan la motivación, las y relaciones interperonales llevan al ejercicio el liderazgo para influir positivamente en los demás. Lo importante es construirlos, incorporarlos y reflejarlos día tras día en las relaciones con los usuarios en la calidad del servicio que brindamos, en las relaciones entre compañeros, con la familia.
Es cuestión de repetir y volver a repetir lo que se sabe que es bueno y que todos estiman como tal, de modo que el esfuerzo se vuelva un hábito a través de la lucha constante por mejorar. Los valores se siembran en la mente y en el corazón , se sienten, contagian, se imitan y se reflejan. Cuando faltan valores o estos no están lo suficientemente fortalecidos en la conducta personal y colectiva, los individuos y las sociedades se vuelven mediocres, conformistas, facilitas, sin visión de futuro y sin grandeza de ánimo para emprender lo nuevo y asimilar los cambios.
Los valores forman parte de la calidad de vida de las personas, pero implican mucho más en cuanto tienen una trascendencia social mayor. Si en la calidad de vida no se incluyen los valores, nos quedaríamos en una visión ecologista de lapersona. La calidad de vida es calidad ética porque incorpora valores y por eso mismo es inseparable de la visión de la organización, que es uno de los ámbitos en los que debe crecer la calidad. El valor siempre perfecciona a la persona y por eso es estimado por ella y por los demás.
En la práctica, dirigir por valores es buscar el auto dirigirse, auto motivarse, auto liderarse y auto responsabilizarse para accionar libremente por alcanzar lo mejor para la organización y no solamente por el control, la presión o la autoridad formal.
La DPV es un modelo de gestión estratégica que busca la excelencia a través de la práctica coherente en toda la empresa de valores éticos, de control de gestion y de desarrollo creativo participativamente escogidos. Constituye una nueva herramienta de liderazgo estratégico que se basa en valores y pretende introducir la dimensión de la persona dentro del pensamiento directivo en la práctica diaria, lo que es una importantísima fuente de ventaja competitiva
La dirección por valores implica:
Liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Rallph M. Stogdill
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos". Chiavenato, Idalberto (1993)
Persona con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.
LÍDER
“Es aquella persona capaz de inspirar y guiar a individuos o grupos. El líder es el modelo para todo el grupo. No debe ser de ningún modo un caudillo, un cabecilla, el líder no adopta algunos valores negativos de estos, es mucho más”.
“El líder es sencillo, veraz, capaz de trabajar en grupo, capaz de expresar libremente sus ideas, capaz de luchar por sus principios, tiene buenas relaciones humanas, piensa con estrategia, etc.”
Arieu define al líder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueño". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misión con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen líder, cualquiera que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoría de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fácil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas". En pocas palabras, así como trates a la personas, así ellas te tratarán.
TIPOS DE LÍDER
Líder tradicional: Es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
Líder legal: Es aquél que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los demás. El término legal se refiere a las leyes o normas jurídicas. Un líder legal es simplemente aquél que cumple con la ley. Para ser un líder, es requisito inevitable que cumpla con ella.
Líder legítimo: El término líder legal está mal empleado. Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción per se.
Líder carismático: Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Líder autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
Líder emprendedor: Un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Líder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.
Líder proactivo: Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.
(WIKIPEDIA, LA ENCICLOPEDIA LIBRE)
En el tema gerencial, podemos decir que la negociación es el proceso mediante el cual dos, o más partes, se reúnen para discutir o establecer un contrato, definir las pautas de una relación laboral, comprar o vender un producto o servicio, resolver diferencias, establecer costos, estructurar un plan de trabajo, formular un cronograma, entre otras actividades. 1. Análisis
En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.
2. La planificación
Es la parte más importante de la negociación pues garantiza la preparación del proceso. Una buena preparación previa es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelará en cuanto se llegue a ella.
Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podrá dirigirlos.
El arte de la dirección consiste en saber lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de la negociación. Y es, precisamente, la fase de la planificación la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cómo conseguirlo.
La mayoría de los directivos se inclinan mucho más a tomar medidas que a dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificación adecuada, quizás debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado. Para "entrar rápido en acción",sin pensar.
3.La discusión o desarrollo
Es la parte central de la negociación. Se trata de un diálogo por turno, en forma oral (excepto los resultados que se consignan por escrito), en el cual ambas partes tratan de llevar adelante sus propias estrategias.
Además de utilizar la propia argumentación, hay que escuchar atentamente para conocer la información de la otra parte, sea verbal o no verbal. En esta última hay manifestaciones emblemáticas (como los movimientos de las manos, la frente o las cejas), otros son reguladores (como movimientos de cabeza o del cuerpo), o expresiones emocionales (faciales, principalmente).
También es la etapa en que se utilizan tácticas de negociación. Algunas son muy conocidas y de fácil deducción a partir de su nombre: el bueno y el malo, la mala fama, el caos, si pero, no negociable, la consulta previa, viudas y huérfanos, el disco rayado, entre otros.
(GERENCIA.COM)
